Unter den zahlreichen Forderungen im Aufruf zu der Demonstration in Berlin beziehen sich genau zwei auf die Arbeitswelt. Erstens wird die „Einführung eines Arbeitnehmerdatenschutzgesetzes“ verlangt. Verschwiegen wird, was in diesem Gesetz stehen soll. Wie der aktuelle Entwurf für ein solches Gesetz zeigt, kann daraus schnell ein „Arbeitnehmerüberwachungsermächtigungsgesetz“ werden. Die Forderung ist inhaltsleer, ein bloßer Platzhalter.

Zweitens wird „Schutz vor unnötiger Datensammlung und Bespitzelung am Arbeitsplatz“ gefordert. Aber welche Daten sind nötig, welche nicht – und vor allem: Für wen sind sie nötig? Und was ist mit Bespitzelung gemeint? Die öffentliche Diskussion der letzten Monate und Jahre beschränkte sich auf einige rechtswidrige Maßnahmen bei Lidl, Telekom, Bahn und Co. Skandalisiert wurden Überwachung und Bespitzelung nur, sofern sie sich außerhalb des gesetzlichen Rahmens bewegten. Auch die Gewerkschaften sehen meist nur die Spitze des Eisberges. Alles unter der Oberfläche wird in Betriebsvereinbarungen abgesegnet.

„Nunmehr geht es um eine innere, intensive, stetige Kontrolle, die den ganzen Arbeitsprozess durchzieht und sich nicht allein auf die Produktion bezieht (…), sondern die Tätigkeit der Menschen, ihre Geschicklichkeit, ihre Gewandtheit, ihre Behendigkeit, ihren Eifer, ihr Verhalten erfasst.“ (Foucault, Überwachen und Strafen)

Am Arbeitsplatz herrscht Angst, nicht Freiheit. Dafür sorgen Kontrolle und Überwachung auf drei Ebenen. Um beim Bild des Eisberges zu bleiben: Ganz unten tief im Wasser haben wir die arbeitsbezogene Kontrolle, darüber die allgemeinen, aufgabenunabhängigen Datensammelsysteme. Aus dem Wasser ragt nur der skandalisierte Bereich. Die beiden unteren Ebenen fallen aus der Überwachungsdiskussion, weil sie allgemein akzeptiert werden, als normal und oft als notwendig gelten.

Detailliertes System für die Überwachung

Die Arbeitskontrolle auf der untersten Ebene ist für die Unternehmer eine Selbstverständlichkeit und im Prinzip nichts Neues. Schon Frederick Winslow Taylor forderte ein „detailliertes System für die Überwachung und Anleitung der Leute“ als Komponente seines wissenschaftlichen Managements. Zu Taylors Zeiten war dafür eine umfangreiche und teure Kontrollbürokratie notwendig. Heutzutage erledigen das IT-Systeme, die Überwachung ist automatisiert und die Kontrolle wird immer engmaschiger. Im Callcenter zum Beispiel bleibt kaum eine Lebensäußerung unbeobachtet. Kontrolliert werden die Anzahl der Anrufe, die Reaktionszeiten, die Erfolgsquoten, die Sprechweise und auch der Inhalt der Gespräche. Wo die IT-Systeme noch Lücken lassen, greift die direkte Bespitzelung. Das heimliche Aufzeichnen und Abhören von Gesprächen nennt sich „silent monitoring“. Freiheit bleibt da keine. Die Callcenter-Arbeit ist vergleichsweise gut untersucht, siehe beispielsweise Kolinko.

In andere Arbeitsfeldern ist die Überwachung und Kontrolle noch rudimentärer. Fiat will in Pomigliano die Bewegungen der ArbeiterInnen mit Hilfe von Chipkarten-Systemen kontrollieren. Alle Arbeiten an IT-Systemen sind automatisch überwacht. Workflowsysteme steuern nicht nur den Arbeitsablauf, sie beseitigen Entscheidungsspielräume und sie protokollieren auch die individuelle Leistung. Kennzahlen vermessen die Arbeit. Aufzeichnungen der Arbeitsvorgänge ermöglichen die weitere Verlagerung von Wissen in IT-Systeme. Dequalifizierung und Intensivierung der Arbeit, Erhöhung des Leistungsdrucks und Erschöpfung der Beschäftigten sind die Folgen.

Bei dieser Ebene handelt es sich um die ganz klassische banale tayloristische Kontrolle. Prozesse und Standards legen die Arbeitsweise und das Arbeitspensum fest. Regelkonformität und Leistung werden laufend überwacht und kontrolliert. Bei Abweichungen drohen Sanktionen.

Panoptische Kontrolle im Betrieb

Die allgemeine Überwachung trifft alle Beschäftigten, unabhängig von ihren konkreten Tätigkeiten. Zugangssysteme erfassen das Befahren von Firmenparkplätzen und den Zutritt zu den Gebäuden. Aus Sicherheitsgründen werden diese Daten auch gespeichert. In Mitarbeiterdispositionssystemen werden die Arbeitseinsätze lückenlos gespeichert. In Aufwandserfassungssystemen sind die Tätigkeiten auf Stundenebene vermerkt. Urlaubs-, Krankheits- und Fehltage bleiben jahrelang nachvollziehbar. Behinderungen der MitarbeiterInnen werden in zahlreichen Systemen hinterlegt. Beantragung und Abrechnung von Fortbildungen und Dienstreisen erfolgen über IT-Systeme. Einige Systeme erlauben die Abspeicherung von Zielvereinbarungen und Zielerreichung. Bargeldlose Bezahlsysteme in der Kantine speichern die Essgewohnheiten, um den Speiseplan zu optimieren. GPS ermöglicht die Bestimmung des Aufenthaltsortes mobil Beschäftigter. In Wissensmanagementsystemen und Wikis sind die Kenntnisse der Arbeitenden überprüfbar. Emails und Telefonate werden protokolliert. Die Kommunikationsbeziehungen der MitarbeiterInnen und ihre Vernetzung können ausgewertet werden. Die Datensammelwut kennt keine Grenzen.

Offiziell werden die Daten jeweils nur für bestimmte Zwecke benutzt. Eine Verwendung darüber hinaus ist aber nicht ausgeschlossen. Das zeigen die zahllosen Datenskandale. Und damit erreicht die Überwachung panoptische Qualitäten. Die Beschäftigten wissen nie, ob ihre Emails ausgewertet oder ihre Festplatten untersucht werden. Also verhalten sie sich vorsorglich so, wie sie meinen, dass es von ihnen erwartet wird. Die Kontrolle und Überwachung ist damit in die Beschäftigten selbst verlagert. Diese Form der Überwachung kommt insbesondere bei Tätigkeiten zum Tragen, bei denen eine engmaschige tayloristische Kontrolle (noch) nicht möglich ist. Sie entspricht Benthams Panopticon:

Panopticon

„Allen Bauten des Panopticon-Prinzips istgemeinsam, dass von einem zentralen Ort aus alle Fabrikarbeiter oder Gefängnisinsassen beaufsichtigt werden können. Im Mittelpunkt steht ein Beobachtungsturm, von welchem aus Zelltrakte abgehen (in sog. Strahlenbauweise). So kann der Wärter in der Mitte in die Zellen einsehen, ohne dass die Insassen wiederum den Wärter sehen können. Das liegt daran, dass die Gefangenen aus der Sicht des Wärters im Gegenlicht gut sichtbar sind, der Wärter selbst jedoch im Dunkel seines Standortes nicht ausgemacht werden kann. Mithin wissen diese nicht, ob sie gerade überwacht werden. Im Ergebnis kann also mit geringem personellem Aufwand eine große Zahl von Menschen permanent und total überwacht werden.“ (zitiert aus Wikipedia)

Die Funktion der Bentham’schen Gebäude-Architektur und die Rolle des Wärters haben IT-Systeme übernommen. Die Wirkung ist die gleiche.

„Mich stört es nicht, wenn die Geschäftsleitung meine Mails liest“

Die Kontrolle geschäftlicher Emails akzeptieren die meisten Beschäftigten. Manche sind schon so deformiert, dass sie sich über jede Aufmerksamkeit von oben freuen. Sie stört es dann auch nicht, wenn die Chefetage ihre Mails mitliest. Diese Mails sind ja Teil ihrer Arbeit, und der Arbeitgeber hat doch das Recht, die Arbeit zu sehen und zu kontrollieren. Ist das wirklich so? Wenn ich mich mit einer Kollegin oder einem Kollegen unterhalte, spreche ich mit ihm ganz persönlich. Manchmal schließen wir die Bürotür oder schauen, wer hinter uns steht. Wir gehen nicht davon aus, dass der Chef oder die gesamte Firma mithören. Dann würden wir uns anders verhalten. Und Emails, sind die nicht allein für die EmpfängerInnen geschrieben? Müssen wir diese so formulieren, dass sie auch noch nach Jahren beim womöglich neuen Chef einen guten Eindruck machen? Viele ArbeitnehmerInnen gehen davon aus, dass der Arbeitgeber mit dem Kauf der Arbeitskraft auch das Recht erworben hat, jede Lebensäußerung zu kontrollieren – zumindest während der Arbeitszeit.

Der rein bürgerliche Protest, der die ganz normale Überwachung am Arbeitsplatz ausklammert, greift zu kurz. Im Betrieb bleibt von der Freiheit nur die Privatsphäre auf dem Klo.

Den Anfang machte die Automobil-Industrie. Mit dem Bau der A-Klasse stellte Daimler 1997 die Fertigung in seinem Rastatter Werk komplett um. Hatte die Belegschaft die E-Klasse noch abseits vom Fließband in Teams mit Arbeitsschritten bis zu einer Dauer von drei Stunden gefertigt, so schaffte das Management nun die Montage-Boxen ab und kehrte zum Ein-Linien-System mit Arbeitstakten von knapp über einer Minute zurück.

Vollständiger Text der Sendung

Update 25.5.2010

Als ausführlicherer Artikel auf Telepolis:   „Nennen Sie mir ein Kopfmonopol und ich hacke es ab“

Bereits 1979 veröffentlichte der amerikanische Soziologe Philip Kraft einen Aufsatz über „The Industrialization of Computer Programming: From Programming to ‘Software Production’“. Die Prognosen Krafts wurden nur teilweise bestätigt. Mit der zweiten Industrialisierungswelle in der Softwareentwicklung gewinnt seine Analyse neue Aktualität. Auf Basis neuer Technologien und in Verbindung mit der Internationalisierung der Softwareentwicklung begegnen uns heute wieder die von Kraft analysierten Managementstrategien.

In seinem Aufsatz widersprach Kraft der These, die zunehmende Computerisierung entlaste die Arbeitenden von Routinearbeiten und gebe ihnen Raum für interessante und anspruchsvolle Tätigkeiten. „Machines should work, people should think“ war seinerzeit ein Werbeslogan der IBM. Am Beispiel der Programmierarbeit zeigte Kraft, dass das Gegenteil der Fall war. Dabei bezieht er sich auf die Ergebnisse seiner 1977 veröffentlichte Studie „Programmers and Managers. The Routinization of Computer Programming in the United States“.

Software-Krise

In den 1950er Jahren galt Programmierung als hochqualifizierte, ganzheitliche Tätigkeit: Analyse, Entwurf, Programmierung, Test und Installation lagen in den Händen eines Teams, oft sogar einer einzigen Person. Nur in wenigen Großprojekten wurde schon sehr bald zwischen Systemanalyse und Programmierung differenziert. Erfahrene Programmierer/innen waren rar und damit teuer. Ihre Identifikation mit der Firma ließ zu wünschen übrig, sie galten als unsozial, eigensinnig und schlecht integrierbar. Mit anderen Worten: Das Management wusste nicht wie es die Programmierarbeit steuern und kontrollieren sollte. Mit der relativen Zunahme der Softwarekosten an den gesamten IT-Kosten wurde das zu einem ernsten Problem. Die „Software-Krise“ war geboren. Softwareengineering und Industrialisierung sollten sie überwinden.

Babbage-Prinzip

Nach dem Babbage-Prinzip sollte auch die Softwareentwicklung in komplexe und einfache Arbeiten zerlegt und unterschiedlichen Personen zugeordnet werden. Damit würden weniger hochqualifizierten Arbeitskräfte gebraucht und die Gesamtlohnkosten könnten minimiert werden. Genauso wichtig war aber auch, dass das Management so die Kontrolle über den Arbeitsprozess gewann. Die fragmentierten, einfachen Teilarbeiten mussten ja wieder kombiniert und integriert werden. Durch technologische Weiterentwicklungen wie höhere Sprachen sollte die Programmierung immer einfacher werden, um schließlich ganz auf die Programmierer/innen verzichten zu können. Dieser ewige Traum des IT-Managements wurde schon 1959 geträumt:

„Progress in all of these areas of [software] research have important implications for management control systems. In the area of programming language, developments will make it possible for programs to be written and modified more efficiently both from the standpoints of man hours and elapsed time required. It will also make it possible for less highly trained personnel to program the computer. The ultimate is to remove the programmer entirely from the process of writing operational programs. In effect, the manager would write and modify his own programs.“ (IT-Berater Bosak auf einer Konferenz der System Development Corporation)

Strukturierte Programmierung

Nach Kraft ermöglichte ab 1970 die strukturierte Programmierung die systematische Transformation von der handwerklichen Fertigung in die industrielle Produktion. Zur strukturierten Programmierung gehörten Methoden (strukturierte Analyse und strukturiertes Design), Vorgehensweisen (Top-Down, Wasserfall) und Organisationsmodelle (Chef-Programmier-Teams). Die Softwareentwicklung wurde dadurch plan- und kontrollierbar: Einige wenige hochqualifizierte Chefprogrammierer oder Systemanalytiker zerlegten das zu bauende System hierarchisch in Komponentengruppen, Module und Subroutinen. Diese wurden zur Programmierung an Programmierer/innen oder Kodierer/innen verteilt. Dabei waren Standards einzuhalten (maximale Anzahl von Instruktionen je Modul, Einschränkung von Instruktionsfolgen, Namenskonventionen bis hin zur Normierten Programmierung). Kenntnisse des Gesamtkontextes waren für die normalen Programmierer/innen nicht mehr notwendig, sie verrichteten Routinearbeiten. Sie benötigten weder fachliche, noch vertiefte technische Kenntnisse. So konnte Software arbeitsteilig und kontrolliert am (virtuellen) Fließband produziert werden.

Kraft ging davon aus, dass das Management noch an einigen Stellen experimentieren müsse, dass sich die Industrialisierung aber durchsetzen werde – wie in allen anderen Berufszweigen. Er wies aber auch daraufhin, dass Softwareentwicklung als Kopfarbeit nicht in dem Maße fragmentiert und auf einfache Verrichtungen reduziert werden könne wie etwa die Automobilproduktion. Daher seien ergänzende Managementstrategien notwendig, um die die Programmierer/innen zu Höchstleistungen zu treiben und sie vom Widerstand gegen ihre Dequalifizierung abzuhalten. Die Erzeugung von Karrierehoffnungen und die Definition eines individualisierenden Professionalismus sah er als solche Strategien an.

Software-Factories

Die vor allem in Japan zeitweilig erfolgreichen Software-Factories schienen die Analyse Krafts zu bestätigen. Oft scheiterte der Fabrikansatz jedoch am Widerstand der Entwickler/innen. Die Factories waren am ehesten bei der mehrfachen Erstellung der im Grunde immer gleichen Software für unterschiedliche (Kunden-)Umgebungen erfolgreich. Standardsoftware und Hardwareabstraktion beseitigten dieses Marktsegmen. In den 1990er Jahren wollte niemand mehr etwas von Software-Factories wissen. (siehe dazu ausführlicher „Programmierer in die Fabrik!“)

Auch die schwergewichtigen Prozessmodelle stießen an Grenzen, womöglich gerade dort, wo sie erfolgreich durchgesetzt wurden: Viele Entwickler/innen waren es leid, die notwendigerweise immer vorhandenen Defizite der Prozesse mit persönlichem Engagement aufzufangen. Die Aufnahme neuer Kundenanforderungen war mit dem Top-Down-Vorgehen nur schwer möglich. Mit agilen Vorgehensweisen wurden die erstarrten Prozesswelten aufgebrochen, auch um neue Technologien wie Objektorientierung und Internet adaptieren zu können. Von Dequalifizierung und Routinisierung der Softwareentwicklung konnte in dieser Periode nicht die Rede sein, wenn die meist stupiden Anpassungsarbeiten zum Jahrtausendwechsel mal außen vor gelassen werden.. Internethype und Jahrtausendwechsel stärkten die Marktmacht der Programmierer/innen. Das Management musste Spielräume zugestehen und gut bezahlen. Diese gegenläufigen Tendenzen erklärt uns der analytische Ansatz Krafts nicht.

Verlängerte Werkbank

Model Driven Development und Domain Specific Languages können aber auch heute wieder die Aufspaltung der Programmierarbeit unterstützen. Einige wenige Spezialisten erzeugen das Modell, viele gering qualifizierte Entwickler/innen füllen dann die generierten Methoden aus. Oder einige wenige hochqualifizierte Spezialisten bauen die domänenspezifische Sprache, ihre Anwendung ist einfach und bedarf keiner besonderer Qualifikationen. Die Internationalisierung der Softwareentwicklung nach dem Prinzip der verlängerten Werkbank kann als Anwendung des Babbage-Prinzips interpretiert werden. Gut bezahlte Analytiker und Architekten spezifizieren die Aufgaben, die dann offshore in Niedriglohnländern abgearbeitet werden. (siehe dazu ausführlicher „Deutsche Herren – indische Knechte“) Diese Form der Industrialisierung dominiert heute wohl den Software-Dienstleistungsbereich, wo hauptsächlich über die Kosten konkurriert wird. Wo über innovative Produkte oder Qualität konkurriert wird, scheinen abgewandelte Management-Strategien zum Zuge zu kommen. Methoden wie Scrum erlauben es, die Kreativität und das Engagement der Entwickler/innen abzugreifen, ohne von einzelnen Köpfen abhängig zu werden. (siehe dazu „Agile Methoden als Wegbereiter eines neuen Typs der Industrialisierung …“).

Zukunft

Philip Kraft sagte den Programmier/innen keine gute Zukunft voraus. Sie seien dem Management widerstandslos ausgeliefert, weil sie sich individualisieren ließen und sich die Gedankenwelt des Managements zu Eigen machten. Durch die Herstellung eines weltweiten Arbeitsmarktes besteht zum ersten Mal in der Geschichte der Programmierung kein Mangel an Softwareexperten. Das alleine würde eine düstere Prognose begründen. Andererseits verfällt das Vertrauen ins Management rapide und Arbeitskämpfe in der IT-Branche werden häufiger.

Literatur:

Nathan Ensmenger, William Aspray: „Software as Labor Process“

Philip Kraft: The Industrialization of Computer Programming: From Programming to „Software Production“. In: Andrew Zimbalist (Ed.): Case Studies on the Labor Process. New York, 1979

Philip Kraft: Programmers and Managers. New York, 1977

Die Gewerkschaft hatte den Streik gegen Entlassungen und Rentenkürzungen schon für den 12. November geplant, dann aber ausgesetzt und verhandelt. Das dann von Fujitsu vorgelegte Angebot wurde von 83 Prozent der Gewerkschaftsmitglieder abgelehnt.

Der Streik bei Fujitsu ist der erste landesweite Streik in der IT-Branche Großbritanniens.  Ein weiteres Novum ist der „Dienst nach Vorschrift“ an den Tagen, an denen nicht gestreikt wird.

Weitere Informationen unter http://www.ourunion.org.uk/news/ (englisch) und auf diesem Blog „Streik bei Fujitsu in Großbritannien“.  Siehe in diesem Kontext auch „Was ist Sabotage?“.

Update 11.1.10

Heise.de berichtet heute über die Diskriminierung von Frauen und Farbigen bei den geplanten Entlassungen, siehe „Britische Gewerkschaft: Fujitsu entlässt bevorzugt Frauen und Inder„.

Update 18.1.10

Inzwischen berichtet auch die IG Metall in ihrem SIEMENS DIALOG.

Update 1.3.10

Der Arbeitskampf mit insgesamt 10 Streiktagen und anderen Aktionen wurde am 26.2.10 mit einem Teilerfog beeendet. Genaueres ist nachzulesen unter Unite members vote to accept Acas brokered proposals to end Fujitsu dispute.

Zwischen Technikgläubigkeit und Naivität

Blogs, Wikis und Social Networks unterstützen technisch vermittelte Kommunikation und Information. Informelle Beziehungen werden nachvollziehbar, das Kommunikationsverhalten wird kontrollierbar. Der Chef ist immer dabei. Das verändert die Kommunikation, so wie am Mittagstisch, wenn sich der Chef dazu setzt. Karriereorientierte Kolleginnen und Kollegen nutzen die WEB 2.0 Technologien auch im Unternehmen zur Profilierung und Selbstvermarktung. Normale Menschen müssen mit Leistungs- und Verhaltenskontrollen rechnen.

Neue Kooperation entsteht durch diese Technik nicht, bestehende wird aber kontrollierbar. Mit Wissensmanagementsystemen soll Erfahrungswissen enteignet und personenunabhängig verfügbar gemacht werden. Das ist ein klassisches tayloristisches Ziel (siehe dazu „Knowledge in question: From Taylorism to Knowledge Management“ ).

Nach ihrer Einführung verlieren Wikis meist schnell den Reiz des Neuen und die Mitarbeiter/innen werden über Zielvereinbarungen zur aktiven Teilnahme gezwungen. Die Inhalte verflachen dann auch entsprechend und die „Wissensarbeiter neuen Typs“ strampeln sich einen ab, um die Dinger am Leben zu halten.

Im Web 2.0 vermarktet sich der Wiki-Berater und Geschäftsführer Dr. Richard Heigl (siehe XING ). Ist er auch der Autor des AK-Artikels? Der Inhalt würde passen. Technikgläubigkeit und Naivität wären dann banaler Ausdruck kommerzieller Interessen. Die linke Szene soll für das Geschäft gewonnen werden.

Nichts tun

Wer Überwachung, Kontrolle und Wissensenteignung im Enterprise 2.0 nicht auch noch aktiv unterstützen will, tut das, was die meisten Kolleginnen und Kollegen in diesem Kontext sowieso tun, nämlich nichts. Wer unbedingt aktiv sein will, nervt mit Fragen nach Datenschutz und Leistungs- und Verhaltenskontrollen.

Nur in wenigen Ausnahmefällen dürftes es sinnvoll sein, die Kooperationsversprechen aufzugreifen und einige Randbedingungen einzufordern: Verwendung von Pseudonymen für Gruppen oder einzelne Personen zum Schutz vor Überwachung, Verzicht auf jegliche Zensur und wirklich freiwillige Teilnahme.

Sollten dann tatsächlich kritische Diskussionen und Informationen um sich greifen, werden Repressionen durch das Management nicht lange auf sich warten lassen, und es wird Zeit, an eine Rückfallebene zu denken. Web 2.0 Technologien außerhalb des Unternehmens bieten die Möglichkeit zu autonomer Kommunikation und Information (siehe z.B. NetzwerkIT).

Die Mitglieder der Gewerkschaft Unite bei Fujitsu wollen diese Woche streiken. Das wäre in Großbritannien der erste landesweite Streik in der IT-Branche. Neben klassischen Arbeitsniederlegungen sind vielfältige Maßnahmen zum „Dienst nach Vorschrift“ angekündigt.

Fujitsu hat bereits die Gehälter eingefroren, angedroht sind Kürzungen der betrieblichen Renten und die Streichung von 1200 Stellen. Von den 12.500 Beschäftigten soll also jede/r Zehnte gefeuert werden.

Der Arbeitskampf beginnt am kommenden Donnerstag. Gestreikt wird befristet an drei Tagen (12., 13. und 16.November).

Der „Dienst nach Vorschrift“ ist unbefristet und umfasst:

• Verweigerung von Überstunden ohne Zuschlag
• dienstliche Telefonate außerhalb der Arbeitszeit nur bei bezahlten Bereitschaftszeiten
• Sicherstellung von Backups vor und nach Einspielen von Patches
• gründliche Tests und ordentliche Dokumentationen
• gewissenhafte Verfolgung von Aktivitäten aus persönlichen Entwicklungsplänen und Zielvereinbarungen
• sorgfältige Lektüre der Firmenmitteilungen und der Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften
• Lesen aller Informationen auf den Webseiten mit Renten- und Kündigungsratgebern
• regelmäßige Sicherungen des PCs durchführen
• Schreibtisch vorschriftsmäßig aufgeräumt halten
• keine Benutzung des privaten PKWs für Dienstfahrten ohne ausdrückliche Genehmigung und
• sich nicht kooperativ verhalten („policy of non co-operation“).

Das ist vertragsgemäßes und prozesskonformes Arbeiten!

Weitere Informationen bei Unites:

http://www.ourunion.org.uk/news/archives/20091105141221012.pdf,

http://www.unitetheunion.com/news__events/latest_news/unite_announces_first_ever_nat.aspx

Nachtrag am 12.11.2009

Der Streik wurde ausgesetzt, Fujtsu und Unite verhandeln. (siehe Nachricht auf Labournet UK)

]]> http://itworker.wordpress.com/2009/11/09/streik-bei-fujitsu-in-grosbritannien/feed/ 1 itworker http://itworker.wordpress.com/2009/10/28/%e2%80%9eit-arbeit-gefahrdet-ihre-gesundheit%e2%80%9c-%e2%80%93-prozesse-sollen-helfen/ http://itworker.wordpress.com/2009/10/28/%e2%80%9eit-arbeit-gefahrdet-ihre-gesundheit%e2%80%9c-%e2%80%93-prozesse-sollen-helfen/#comments Wed, 28 Oct 2009 18:44:31 +0000 itworker http://itworker.wordpress.com/?p=354 ]]> Immer mehr IT-Beschäftigten leiden unter psychischen und psychosomatischen Erkrankungen wie Tinnitus, Depressionen, Schlafstörungen und Burnout. Dies bestätigt das Forschungsprojekt DIWA-IT mit Fallstudien in den Bereichen IT-Dienstleistung und Softwareentwicklung. Auf einem Workshop am 6.Oktober 2009 haben die Berater/innen von DIWA-IT auch schon Handlungsfelder ausgemacht. Dazu gehören Monitoring der Gesundheitssituation und Prozessverbesserungen.

„System der permanenten Bewährung“

Die Gesundheit der Beschäftigten wird durch mehrere, sich gegenseitig verstärkende Faktoren gefährdet: Zeitdruck, Leistungsverdichtung,  Personalabbau, ineffiziente Prozesse, Verlust von Anerkennung („Zahlen statt Menschen“), instabile Unternehmensstrukturen und fehlende Ansprechpartner, Vertrauensverlust gegenüber dem Management, kein Sinn in der Arbeit, Verlust der Selbstwirksamkeit („ich kann hier ja doch nichts bewirken“).

Durch die Wirtschaftskrise, Off- und Nearshoring aber auch durch die permanente Reorganisation wird der Arbeitsplatzverlust zur realen Bedrohung. „Die Zugehörigkeit zum Unternehmen wird optional gestellt und an die Zielerreichung gebunden“. In einem „System permanenter Bewährung“ müssen die Beschäftigten immer wieder ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen.

Besonders gefährdet: Engagierte Mitarbeiter

Als maßgeblichen Belastungsfaktor heben die Forscher/innen die schlecht funktionierenden und komplizierten Prozesse hervor. Zusatzbelastungen und Entmündigung sind die Folge, eigene Qualitätsansprüche können nicht erfüllt werden. Gesundheitlich besonders gefährdet sind Mitarbeiter, die versuchen, durch individuelles Engagement die arbeitsorganisatorischen und unternehmenskulturellen Missstände zu kompensieren.

„Wie geht es Dir heute?“

Die Krankheitsquote in der IT-Branche ist noch unterdurchschnittlich und spiegelt nicht die wirkliche Lage wieder. Um die Belastungs- und Gesundheitssituation transparent zu machen, wollen die Berater/innen von DIWA-IT ein gesondertes Gesundheitsmonitoring einführen.

Das Gesundheitsmanagement soll in die Prozesslandschaft der Unternehmen integriert werden. Die Prozesse sollen auch unter dem Aspekt Gesundheit optimiert werden. Kolleginnen und Kollegen bei SAP durften das schon einmal unter Anleitung der DIWA-IT-Berater/innen üben: Die täglichen Scrum-Meetings wurden in den beforschten Teams mit einem herzlichen „Wie geht es Dir heute?“ eröffnet.

Unternehmen als herrschaftsfreier Raum und Prozessfetischismus

Wie andere Unternehmensberater/innen auch, sehen die DIWA-IT-Forscher/innen Unternehmen als herrschaftsfreien Raum. Ihnen kommt nicht in den Sinn, dass Krankheitsdaten vom Management auch zur Selektion von Mitarbeiter/innen genutzt werden könnten. Die illegale Sammlung von Krankendaten, etwa bei den ÖBB, dient sicher auch nur der Gesundheitsförderung der Belegschaft.

Mit der Propagierung perfektionierter Prozesse stellt sich das DIWA-IT-Projekt in die wissenschaftliche Tradition eines Frederick Winslow Taylor. Die am Projekt beteiligten Soziologinnen und Soziologen des ISF bedauern:

„Anders als in traditionellen industriellen Branchen, in denen eine wissenschaftlich begründete Vorstellung von einer ‚Normalleistung’ zumindest als Orientierung dienen kann, um die Leistungsanforderungen so zu gestalten, dass sie einen durchschnittlich belasteten Menschen nicht krank machen, kennt die IT-Branche eine vergleichbare Begrenzung der Leistungsanforderungen nicht.“ („Gesundheit am seidenen Faden“ in ver.di Reader zu Leben und Arbeiten in der IT-Branche, s.60)

ISF-Wissenschaftler/innen preisen auch die Prozessreife in der indischen IT-Industrie an:

„Wer glaubt, die Wettbewerbsfähigkeit indischer IT-Unternehmen beruhe allein auf dem Preis, der irrt. … So findet man in den indischen Unternehmen störresistente und gründlich durchgeplante Prozesse vor. … Standardisierung und ein systematisches Planen der Prozesse machen einen großen Teil des indischen Erfolgsrezepts aus.“
„Deutsche IT-Dienstleister könnten hier von indischen Unternehmen … möglicherweise einiges dazulernen.“ (ver.di KOMM 1/2 2007, s.3f)

Nach der Logik der Prozessfetischisten des ISF müssten die IT-Beschäftigten in Indien nur so vor Gesundheit strotzen. Leider trifft das Gegenteil zu. Auch unter den indischen IT-Workern nehmen psychische und psychosomatische Erkrankungen zu. Auch sie leiden unter Schlaf- und Verdauungsstörungen, Depressionen, Herzerkrankungen und Burnout. (siehe z.B. India’s outsourcing industry faces growing health problems)

Prozesse passen nie

Die Autorin und IT-Beraterin Eckstein sieht unternehmensweite Prozesse wesentlich realistischer als die Management-Berater/innen des ISF. Unternehmensweite Prozesse passen aus ihrer Sicht nie, weil „sich Projekte in vielerlei Hinsicht unterscheiden, so z.B. bezüglich Inhalt, Dauer, Projektmitarbeiter, Technologien, Risiken, Kunden und Zulieferern“. Sie plädiert daher dafür, dass Entwicklungsteams ihre individuellen Vorgehensweisen eigenverantwortlich festlegen. (Objektspektrum 1/2009, s.18). Mit der fortschreitenden Industrialisierung der Softwareentwicklung reduziert sich jedoch das Aufgabenspektrum der einzelnen Teams auf Teilaufgaben, die Spielräume für eigenständige Vorgehensweisen schrumpfen im Korsett der unternehmensweiten Standards und Produktionsketten. Manche Analysen der Industriearbeit durch die Gruppe Socialisme ou Barbarie aus den 1950er lesen sich wie aktuelle Beschreibungen der IT-Arbeit. Das Auseinanderfallen von Prozessen („Produktionsplan“) und tatsächlichen Vorgehensweisen („Fabrikrealität“) kennen auch IT-Worker:

„Dieser Abweichungen zwischen Produktionsplan und Fabrikrealität ist sich das Management im Allgemeinen durchaus ‘bewusst’, und im Prinzip liegt es an ihm selbst, diese zu korrigieren. In der Praxis ist das natürlich undurchführbar: Wollte man jedes Mal, wenn etwas ‘nicht rund läuft’, alles stoppen und erst auf offiziellem Wege weitere Instruktionen von oben einholen, würde die Fabrik nur einen kleinen Teil ihrer Produktionsziele erreichen. Nebenbei bemerkt, die Tatsache, dass das Management gezwungen ist, die unerlässliche Eigeninitiative der Ausführenden faktisch zu dulden, macht deren Position nicht einfacher. Der Leitungsapparat ist zugleich sorgsam auf seine Vorrechte bedacht und absolut verantwortungsscheu. Er wird, so weit irgend möglich, vermeiden, ohne ‘Rückendeckung’ ein Problem selbstständig anzupacken, aber seinen Untergebenen bittere Vorhaltungen machen, sollten sie das von sich aus tun. Wenn die Initiative Erfolg hat, wird er das widerwillig hinnehmen und versuchen, das Verdienst sich selbst zuzuschreiben. Wenn sie aber scheitert, hagelt es Sanktionen. Der Ausführende handelt aus seiner Sicht ideal, wenn er wirkungsvolle Eigeninitiativen ergreift und gleichzeitig den Anschein erweckt, ausschließlich Vorschriften zu befolgen – was nicht immer leicht ist. Die Fabrik nimmt so stellenweise Züge einer Parallelwelt an – wo die Leute vortäuschen, etwas Bestimmtes zu tun, während sie in Wirklichkeit etwas ganz anderes machen.“ (Castoriadis, Ausgewählte Schriften Band 2.1, s.208)

Nach Castoriadis ist fremdbestimmte Produktion immer von Konflikten geprägt, Ergebnisse lassen sich nur unter Umgehung der vom Management festgelegten Prozesse erzielen.

Interssant ist auch die Diskussion auf heise.de

Keine Branche wird mit Globalisierung, Innovation und dem flexiblen Arbeitsmodell so eng verbunden wie die Softwareindustrie. Die IT-WorkerInnen in Nord und Süd verdienen jeweils gut. Zwischen ihnen ist dennoch eine Kluft. Und auf Überstunden sind sie alle programmiert.

Artikel von Vaba Mustkass und Winfried Rust in der in der iz3w Nov / Dez 2009:  to be bangalored.pdf

Weitere Informationen beim NetzwerkIT

3000 Stellen wird T-Systems bis Ende 2010 in Deutschland abbauen, so sozialverträglich wie möglich natürlich. Die verbleibenden Mitarbeiter/innen erhalten im Gegenzug einen Kündigungsschutz bis zum 30. Juni 2012, also gerade mal für 18 Monate. „Diese Vereinbarung ist ein Meilenstein in der IT-Branche“ lobt sich Ver.di ( Newsletter).

Abgebaut werden Mitarbeiter/innen in den Bereichen Systems Integration (Programmierung und Entwicklung) sowie ICT Operations (Rechenzentren und Netze). Der Stellenabbau wurde bereits im März 2008 angekündigt, als T-Systems die strategische Partnerschaft mit Cognizant bekannt gab. Lothar Schröder, Bundesvorstandsmitglied von Ver.di, begrüßte diese Partnerschaft damals mit den Worten: „Erfreulich ist, dass 13.000 Arbeitnehmer von einem Totalausverkauf verschont geblieben sind. Nun gilt es, die Wachstumsperspektiven dieser Partnerschaft in sichere Arbeitsplätze umzumünzen.“ (Ver.di-Fachgruppe)

Das ist jetzt ja gelungen – leider nur für die nicht abgebauten Kolleginnen und Kollegen.

]]> http://itworker.wordpress.com/2009/08/28/wieder-ein-erfolg-fur-ver-di-%e2%80%93-3000-stellen-weniger-bei-t-systems/feed/ 2 itworker http://itworker.wordpress.com/2009/07/20/globalisierung-und-industrialisierung-bei-sap/ http://itworker.wordpress.com/2009/07/20/globalisierung-und-industrialisierung-bei-sap/#comments Mon, 20 Jul 2009 16:18:09 +0000 mustkass http://itworker.wordpress.com/?p=319 ]]> In ihrem Buch „Matrix der Welt. SAP und der neue globale Kapitalismus“ beschreiben Ludwig Siegele und Joachim Zepelin unter anderem Veränderungen der Arbeit bei SAP. Prozesswahn, vertikale Arbeitsteilung und Hierarchisierung greifen auch dort um sich. Dazu einige ausführliche Zitate und zum Schluss kritische Anmerkungen zum Buch.

Bürokratie, Hierarchie und Kontrolle

„Doch lange Betriebszugehörigkeit und tiefe Kenntnisse des Software-Systems haben an Bedeutung verloren in einer Welt, die sich laufend verändert, neue Anforderungen stellt, schnelle Anpassungen erwartet und viel Verwaltung mit sich bringt. »Wir arbeiten heute ganz anders« – dieser Satz ist in unterschiedlichen Versionen in Walldorf immer wieder zu hören. Die Freiheiten sind kleiner, die Vorgaben wichtiger geworden, berichten Mitarbeiter. Sie klagen über den Verlust an Einfluss, über sich stärker ausbildende Hierarchien, viel zu häufige Umorganisationen und immer undurchsichtigere Entscheidungen von oben. »Die hohe Identifikation, die wir mal hatten, die geht runter«, beobachtete Helga Classen.

Auf einer Betriebsversammlung schilderte beispielsweise ein Alt-SAPler, der seit über 20 Jahren dabei ist, wie sich die Kontrollen langsam in den Arbeitsalltag eingenistet haben und er nun Buch darüber zu führen habe, wie er etwas gemacht hat, wann er es gemacht hat und wie viel Kapazität er noch besitzt. Zwei Stunden am Tag komme er bestenfalls noch zum Programmieren. Mit einer Uni oder gar einer Software-Kommune vergleicht das Unternehmen kaum noch jemand. Es gibt zahlreiche Hierarchieebenen, die von einigen Managern, vor allem aus den USA, strikt verteidigt werden. Da dürfen dann etwa E-Mails nur noch auf dem Dienstweg an die nächsthöhere Ebene geschickt werden – was anfangs zu ungläubigen Nachfragen bei der Arbeitnehmervertretung führte, warum man denn nicht mehr, wie früher üblich, gleich die zuständige Person anschreiben könne, unabhängig von deren Position im Unternehmen.“

Moderne Fließbandarbeit

„Auch die Arbeit an der Software hat sich dramatisch verändert. Der Programmierer, der früher gerne sein Selbstverständnis als Computerkünstler pflegte, wird heute eher gefürchtet. Denn für Individualismus ist der Platz eng geworden in einer Firma, die ihre Programme aus Modulen zusammensetzt, die sich alle miteinander kombinieren lassen sollen, in der Aufgaben zerlegt werden in kleine überschaubare Teilprojekte und in der ein Rädchen sich mit dem anderen drehen muss. Spielräume sind verschwunden, Grenzen wurden enger gezogen, Regeln gewannen überall an Bedeutung, ob beim Marketing, bei der Personalverwaltung oder beim Programmieren. Die Entwicklungsgruppe, die etwa für ein Programm von einer ersten Skizze bis zur Auslieferung verantwortlich war, gibt es nicht mehr. Immer mehr SAPler empfinden ihren Job inzwischen als moderne Fließbandarbeit mit straffen inhaltlichen und zeitlichen Vorgaben.“

Deutsche Wertarbeit, indischer Pfusch, kalifornische Traumtänzerei

„In einer solchen Stimmungslage bleibt die gewünschte interkulturelle Zusammenarbeit oft auf der Strecke. Schauen wir noch einmal zurück nach Bangalore und nach Palo Alto, diesmal jedoch vom Standort Walldorf aus. »Indien, die Qualität von da ist eine Katastrophe«, sagt einer, der früher als Vorstandsassistent gearbeitet hat, und schüttelt sich dabei. Vor allem zu Beginn der Arbeit in Indien habe man eher kleine Programmteile dorthin gegeben, doch die kleinteilige Modularisierung brachte den Entwicklern nur noch zusätzliche Probleme: »Man kann die Aufgaben nicht so zu Ende spezifizieren.« Und als die Ergebnisse aus Indien in Walldorf ankamen, »mussten wir nachträglich deutsche Qualität reinbringen«. Nach ersten Erfahrungen wurden dafür in Walldorf schon Monate im Voraus Sonderschichten an Wochenenden eingeplant.

Das Lab in Palo Alto erscheint von Walldorf aus dagegen wie eine Spielwiese für Theoretiker. Dort hat SAP in den vergangenen Jahren die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten konzentriert, um näher an der Innovationsquelle des Silicon Valley zu sein. Palo Alto soll Ideen liefern, die in Walldorf marktfähig gemacht werden. Indirekt wurden damit kulturelle Vorurteile noch verstärkt: In Walldorf gelten die kalifornischen Mitarbeiter als Traumtänzer, die sich um die praktische Anwendbarkeit nicht scheren, während man selbst durch die Anforderungen aus Palo Alto ständig überfordert wird – Walldorf als Reparaturbetrieb. Aus Palo Alto schallt es dann zurück, man werde oft nicht ernst genommen im Hauptquartier, über dessen vermeintlich behäbigen Arbeitsstil man in Kalifornien ohnehin gerne mal die Nase rümpft.“

Kritische Anmerkungen

Nach Siegele/Zepelin haben wir es mit einer Umbruchsituation zu tun. Wir leben nun mal in einer Welt, die das so mit sich bringt. Nur die Walldorfer SAP-Mitarbeiter/innen mit ihrer Lebensstellung sind unflexibel, sie ziehen nicht richtig mit. Ihnen fehlt die „positive Vision der Globalisierung“. So sehen das ja auch die Soziologen des Forschungsprojektes ExportIT.

Siegele/Zepelin haben eine Firmengeschichte der SAP geschrieben, mit Schwerpunkt auf den Führungsfiguren. Ihr Buch enttäuscht aber analytisch, von kritischer Distanz ist nichts zu spüren. Dass sich mit Industriemethoden an der verlängerten Werkbank keine gute Software entwickeln lässt und deshalb Zulieferungen aus Indien nachgearbeitet werden müssen , solche Gedanken haben in dem Buch keinen Platz. (siehe dazu auf diesem Blog „Deutsche Herren – indische Knechte“ und „Programmierer in die Fabrik!“)

Weite Teile des Buches könnten aus der Feder der SAP-Marketingabteilung stammen. Visionen wie „Realtime-Unternehmen“ und „Management-by-Exception“ werden distanzlos übernommen. Die Vorstellung einer perfekt durchkonstruierten und reibungslos funktionierenden Profitmaschine, bei der menschliche Wesen zu Anhängseln der SAP-Software degradiert werden, löst bei den Autoren weder emotionale noch intellektuelle Reaktionen aus. Dass sie den Heilsversprechungen der SOA-Apostel anheim fallen, wundert da schon nicht mehr.

In ihrem Epilog stellen sich die Autoren Deutschland als Plattform vor – Plattform im Sinne von Softwareplattformen wie Microsoft oder SAP sie anbieten. Die ganze Gesellschaft mutiert zur Profitmaschine. Frau Merkel steuert im Governance-Cockpit und handelt die Exceptions. Das ist dann für die kreativen Köpfe aus aller Welt attraktiv. Der Standort Deutschland ist mal wieder gerettet. Ich will weg.

Der Blog zum Buch:  http://www.matrixderwelt.de/

]]> http://itworker.wordpress.com/2009/07/20/globalisierung-und-industrialisierung-bei-sap/feed/ 0 mustkass http://itworker.wordpress.com/2009/07/13/eds-streik-beendet-hauchdunne-mehrheit-fur-verhandlungsergebnis/ http://itworker.wordpress.com/2009/07/13/eds-streik-beendet-hauchdunne-mehrheit-fur-verhandlungsergebnis/#comments Mon, 13 Jul 2009 20:07:50 +0000 itworker http://itworker.wordpress.com/?p=310 ]]> Nur 50,35 Prozent der Gewerkschaftsmitglieder bei der EDS OS GmbH billigten in der Urabstimmung das Verhandlungsergebnis (500 statt 839 gestrichene Stellen). Bei der ersten Urabstimmung hatten 92 Prozent für den Streik gestimmt. Wie es sich für Politiker aller Art gehört, feiert die IG Metall die geringe Zustimmung dann auch noch als Erfolg:

„Die erfolgreiche Auseinandersetzung hat Strahlkraft in die gesamte IT-Branche: Die IG Metall wird als glaubwürdige und kompetente Gewerkschaft in der IT- Branche wahrgenommen.“

Ob das die EDS Kolleginnen und Kollegen, die gegen das Verhandlungsergebnis gestimmt haben, auch so sehen? Oder die,  die dann gekündigt werden?  Es stimmt, die Auseinandersetzung hat Strahlkraft in die gesamte IT-Branche. Aber Glaubwürdigkeit und Kompetenz attestieren sich die Gewerkschaften wohl in erster Linie selbst – vielleicht auch noch die Verhandlungsführer auf der anderen Seite des Tisches. Aber wir Beschäftigten in der Branche haben bestätigt bekommen, dass wir den Verhandlungsführer/innen auf die Finger schauen müssen, dass wir keine Geheimverhandlungen zulassen dürfen und dass wir uns dazu selbst organisieren müssen. Die Zustimmung zu den Entlassungen ist ein Bruch der Solidarität, die im Streik entstanden war. Einige Hundert gehören nicht mehr dazu, die Konkurrenz um die verbleibenden Arbeitsplätze lebt wieder auf. „Solidarität sieht anders aus“ lautet ein treffender Kommentar auf heise.de.

Siehe auch Tarifnachrichten vom 14.Juli 2009

„Der Stellenabbau konnte von 839 auf 500 reduziert werden.“ (Verdi-Newsletter)

200 Kolleginnen und Kollegen sollen ‘freiwillig’ gehen, 300 weiteren sollen ‘betriebsbedingt’ gekündigt werden. Die Standorte Essen, Köln Bonner Straße, Leuna und Ludwigsburg sollen geschlossen werden (silicon.de).

Die Gremien der Gewerkschaften müssen das Ergebnis noch absegnen. Nächste Woche findet dann die Urabstimmung statt, 25% Zustimmung genügen und das war es dann.

Fast 5 Wochen haben die Kolleginnen und Kollegen bei EDS mit Streiks und zahlreichen Aktionen für ihre Jobs gekämpft. Die Gewerkschaften verfolgten eine „flexible Streiktaktik“ und erklärten zugleich:

„Niemand wolle, dass etwa bei Opel die Bänder still stünden, bei Sal. Oppenheim die Abläufe gestört würden oder die Produktion bei adidas, bei Arcelor Mittal oder bei Kraft in Bremen gefährdet werde. “ (Computerwoche)

Die jeweils befristeten Streiks sollten nicht wirklich weh tun. Sie waren Teil der Verhandlungstaktik. Die Streikenden wurden über die Verhandlungen nur unzureichend informiert:

„Natürlich ist uns klar, dass alle mehr Details aus den Verhandlungen erfahren möchten. Wir haben uns nach Beratungen entschieden, nicht zu detailreich über die Positionen zu reden, um zu verhindern, dass Lösungsmöglichkeiten verbaut werden. Eine öffentliche Diskussion von Zwischenständen macht es uns und macht es auch der Geschäftsleitung schwer, Bewegungen in den Positionen vorzunehmen.“  (Bericht des Verhandlungsteams)

Das ist eine schon klassische Argumentation von Stellvertreter/innen, die uns dann hinterher erklären: „Mehr lag nicht drin“, „Das ist das bestmögliche Ergebnis“, ….  So müssen Streiks nicht verlaufen. Im Gegenteil, umfassende Informationen sind die Voraussetzung für basisdemokratische Entscheidungen der Streikenden selbst. Beispielhaft ist hier der erfolgreiche (!) Kampf der Arbeiter/innen der SBB-Werkstatt in Bellinzona. (siehe Labournet)

Keine betriebsbedingten Kündigungen – Das ist eine der wichtigsten Forderungen seit dem ersten Warnstreik bei EDS im Februar diesen Jahres. Im Aufruf  zur ersten Urabstimmung hieß es:

„Ziel eines Arbeitskampfs ist ein Ergebnis, mit dem die Streikenden zufrieden sind.“

EDS ist nicht die letzte Firma, die von HP übernommen wird. Auch Kolleginnen und Kollegen von Alcatel-Lucent werden zu HP veschoben (siehe Netzwerk IT). Stellenabbau droht auch in anderen Firmen. In unserem eigenen Interesse hoffen wir noch auf einen Erfolg der Kolleginnen und Kollegen bei HP-EDS.

Weitere Informationen zum Streikverlauf sind zu finden unter http://www.eds.dgb.de

„Ziel eines Arbeitskampfs ist ein Ergebnis, mit dem die Streikenden zufrieden sind.“

Tarifinfo der beteiligten Gewerkschaften (20.5.09)

Wir wünschen den Kolleginnen und Kollegen einen langen Atem und viel Erfolg!

Nach Informationen der IG Metall sollen 600 von 3.600 Stellen in Deutschland gestrichen werden. Die Niederlassungen in Hamburg und Köln soll ganz dicht gemacht werden. In Frankfurt sollen 200 von 400 Entwickler/innen gehen. Offshoring nach Indien ist angesagt. Weltweit will Avaya 12% der 18.000 Beschäftigten loswerden.

In den vergangenen Monaten wurde schon mehrfach mit Warnstreiks gegen die Tarifflucht des Unternehmens protestiert. Weitere Informationen unter „IG Metaller bei Avaya“.

Avaya steht nicht allein:  HP will ein Drittel der EDS-Beschäftigten entlassen, allein in Rüsselsheim sollen 400 Leute gehen (FR-Online). Bei Alcatel-Lucent läuft das böse Spiel schon länger. Widerstand gibt es auch dort. Mit phantasievollen Aktionen gelingt es den Kolleginnen und Kollegen in Nürnberg immerhin, bei jedem Stellenabbau den Preis zu erhöhen (Netzwerk IT).

Auch in der IT-Branche müssen die Konzerne inzwischen mit Widerstand rechnen. Selbst in Indien halten die Softwareentwickler/innen nicht mehr still. Im November diesen Jahres haben Studentinnen und Studenten mit Sitzstreiks vor der Wipro-Niederlassung in Bangalore die Einhaltung der Stellenzusagen eingefordert(Times of India).

]]> http://itworker.wordpress.com/2008/12/18/avaya-%e2%80%93-proteste-gegen-stellenabbau-und-tarifflucht/feed/ 0 itworker http://itworker.wordpress.com/2008/11/26/indische-gewerkschaft-klagt-gegen-verlangerung-der-arbeitszeit/ http://itworker.wordpress.com/2008/11/26/indische-gewerkschaft-klagt-gegen-verlangerung-der-arbeitszeit/#comments Wed, 26 Nov 2008 17:26:47 +0000 itworker http://itworker.wordpress.com/?p=257 ]]> IT-Unternehmen in Indien nutzen die Krise, um den Druck auf unsere Kolleginnen und Kollegen zu erhöhen. Einerseits werden immer mehr Leute entlassen, andererseits wird die Arbeitszeit erhöht. Dass das indische Arbeitsgesetz einen 8-Stunden Tag vorsieht, interessiert die Unternehmen nicht. Infosys und Wipro erzwingen ganz offen höhere Arbeitszeiten. Es wird berichtet, dass Accenture ab Januar die offizielle Arbeitszeit um eine Stunde erhöhen will. Aber auch in Indien sind die Zeiten vorbei, in denen so etwas ohne Widerspruch möglich ist. Die Gewerkschaft „Unites“ hat eine öffentliche Klage angekündigt.

Weitere Informationen beim Online-Magazin „Business Standard“.

PSE („Program and System Engineering“) ist mit 2400 Mitarbeiter/innen die größte Softwarefirma Österreichs. Anfang 2007 wurden aus PSE und anderen Software-Bereichen des Siemens-Konzerns die „Siemens IT Solutions and Services“ (SIS) gebildet. Seit der Siemens-Chef Peter Löscher erklärt hat, dass er SIS nicht als „strategische Säule“ des Konzerns sieht, verteilt SIS-Chef Christoph Kollatz Beruhigungspillen. Die Computerwoche hält dagegen: „Ganz bestimmt aber gibt es auf Konzernebene Planspiele für eine SIS-Filetierung. Die Umsetzung ist durchaus denkbar.“ (CW 27.6.2008) Die Presse spekuliert über Teilverkäufe an Tata und T-Systems.

Nachdem angekündigt wurde, dass Siemens seine Anteile an „Fujitsu Siemens Computers“ (FSC) verkaufen wird, ist die Zukunft von SIS unklarer denn je. Die Computerwoche fragt am 6.November „Nach dem FSC-Deal: Was macht Siemens mit dem IT-Waisenkind SIS?“ und zitiert einen Analysten, der „glaubt, dass sich Siemens binnen eines Jahres auch von seiner Dienstleistungsparte Siemens IT Solutions and Services (SIS) als dem letzten Relikt aus der IT-Geschäftswelt trennen wird.“ (CW 6.11.2008)

Ebenfalls am 6. November demonstrierten 1.500 Mitarbeiter/innen von SIS/PSE in Wien für ihre Jobs. Sie kündigen entschlossenen Widerstand gegen jede Form des Stellenabbaus an.

Mehr Informationen:

„Marsch für die Zukunft der Siemens PSE!„
„KollegInnen fordern klares Bekenntnis von Siemens zur österreichischen SIS PSE“
„Wird Siemens von Löscher zerschlagen?“

Ein Viertel der EDS-Belegschaft in Deutschland soll entlassen werden. Unbekannt ist noch, ob ein Kahlschlag in der Fläche geplant ist, oder ob massive Entlassungen am Hauptsitz in Rüsselsheim drohen. Unklar scheinen die Forderungen der Gewerkschaften. Verdi und IG Metall haben zu den Kundgebungen gegen die Entlassungen aufgerufen. Auf europäischer Ebene wollen EMF (Metall) und UNI (Dienstleistungen) über Sozialpläne und Qualifizierungsmaßnahmen verhandeln (siehe UNI). Haben sie die Jobs schon aufgegeben? Sind die protestierenden Kolleginnen und Kollegen nur noch Statisten in einem abgekarteten Spiel? Was sind die konkreten Forderungen der Gewerkschaften? Sind diese den betroffenen Mitarbeiter/innen bekannt?

Den Benchmark für Abfindungen haben die EDS-Manager festgelegt. Beim Deal mit HP haben sie sich Abfindungen und Entschädigungen von insgesamt 150 Millionen Euro gesichert – das berichtet der EDS-Betriebsrat Stephan Buchal im Hessischen Rundfunk. Bei zehn Top-Managern sind das bescheidene 15 Millionen Euro pro Nase.

Weitere Informationen beim Hessischen Rundfunk und bei Voice of HP Workforce

Die Firma Infosense Technologies betreibt die schwarze Liste DN VERIFI. Sie scheint mit der Denunziation als Geschäft wenig Erfolg zu haben. Mehr als Absichtserklärungen und Ankündigungen gibt es nicht. Sehr schön!

Der Unternehmensverband BPIAI (Business Process Industry Association of India) verfolgt mit der Datenbank E-TRACK das Berufsleben von Callcenter-Arbeiter/innen. „Job Hopping“ soll verhindert werden. Partner der BPIAI sind dabei die Pinkertons. Diese haben eine lange und unrühmliche Tradition als Spitzel, Streikbrecher und Privatarmee des Kapitals. Im Januar 2008 wurde E-TRACK eingerichtet; vier oder fünf Firmen haben seither die Daten ihrer Mitarbeiter/innen erfasst. Im September 2008 wird E-TRACK bereits wieder abgekündigt. Wie BPIAI-Chef Sam Chopra erklärt, sinke die Fluktuationsrate inzwischen auch ohne E-TRACK. Die ökonomische Krise sorge für Angst vor der Arbeitslosigkeit (siehe „Now, e-track goes offtrack“). Tatsächlich scheint E-TRACK in rechtlichen Schwierigkeiten zu stecken. Die Weitergabe personenbezogener Daten ohne Zustimmung der Betroffenen ist auch in Indien nicht ohne weiteres möglich. Die BPO Union feiert einen ersten Erfolg im Kampf gegen den Überwachungswahn. Sehr schön!

Das Zentralregister

Die NASSCOM (National Association of Software and Services Companies) hat eine trickreichere Variante gewählt: In der „National Skills Registry“ (NSR) erfassen die IT Professionals (ITPs) ihren Lebenslauf und ihr Profil selbst. Angeblich gehören ihnen ihre Daten danach auch noch. Der aktuelle Arbeitgeber kann auf die Daten seiner Angestellten zugreifen, andere Firmen müssen von dem oder der Betroffenen explizit zugelassen werden. Bisher haben sich 340.000 Fachkräfte registriert, im März 2009 sollen es 500.000 sein (siehe The Economic Times). Ziel ist die lebenslängliche Totalerfassung aller IT-Fachkräfte Indiens (ca. 2 Millionen). Nach den IT-Fachkräften kommen alle anderen Beschäftigten dran, Kantinenpersonal, Fahrer, Wachleute, Reinigungskräfte, etc.

Die Registrierung in der NSR soll Einstellungsvoraussetzung sein – keinen Job in der IT ohne aktuelles und geprüftes Profil in der NSR. Auch die NASSCOM beklagt die hohe Fluktuation. Bei Einstellungen sei oft auch nicht genügend Zeit, die Lebensläufe und Profile zu prüfen. Gefälschte oder auch nur geschönte Profile sollen dank NSR nicht mehr übersehen werden. Es gelte Kriminelle und „einfach unerwünschte Elemente“ („simply undesirable elements“) von der IT-Industrie fern zuhalten. Und wie funktioniert das?

Der Profi registriert sich selbst

Was habe ich als karrierebewusste IT-Fachkraft zu tun? Als erstes erfasse ich auf der Webseite der NSR mein Profil (Name, Name des Vaters, Geburtstag, Adresse, Passnummer, Steuernummer, Abschlüsse, technische und sonstige Kenntnisse, bisherige Tätigkeiten, beruflicher Werdegang, etc.). Dann fahre ich zu einem der 100 Service Points. Dort gebe ich ein aktuelles Foto ab, lasse mir die Fingerabdrücke von allen zehn Fingern nehmen und lasse diese und meine Unterschrift einscannen. Die Registrierungsgebühr in der Höhe von 337 Rupien bezahle ich am Besten gleich vor Ort. Dafür schicken die mir aber auch noch ein NSR-Karte zu, mit meinem Foto drauf und meiner lebenslang gültigen ITPIN (IT Professional Identification Number). Damit mein Profil in der Datenbank bleibt, werden mir dann nur noch 50 Rupien Gebühr pro Jahr berechnet.

Der nächste Schritt wird schon etwas teuerer. 1800 Rupien plus bei Dritten anfallende Gebühren kostet das Basispaket. Es umfasst die Überprüfung der persönlichen Daten (Geburtstag, Namen des Vaters, Pass- und Steuernummer, aktuelle und Heimatadresse), die Überprüfung eines akademischen Grad und einer technischen Qualifikation sowie die Prüfung der Angaben zu einer Anstellung. Entsprechend teurer wird es, wenn ich mehrere Abschlüsse habe oder schon mehrere Stellen hatte. Dieses Geld bezahle ich also an die NSR. Die sucht dann im Zufallsverfahren eine von ihren anerkannten Detekteien aus, im Fachjargon „Empanelled Background Checkers“ genannt. Schade, dass ich die nicht selbst aussuchen darf. Ich hätte die KPMG genommen, da arbeitet ein Studienfreund von mir. Der Background Checker guckt dann, ob da, wo ich wohne, auch wirklich ein Haus steht; er prüft auch, ob ich mein Diplom selbst gemacht habe; selbstverständlich spricht er auch mit meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen; meine früheren Chefs wird er fragen, ob ich auch immer die Kündigungsfrist eingehalten und wirklich soviel verdient habe. Da kann schon einiges zu tun sein. 1800 Rupien sind dann vielleicht sogar ein Schnäppchen, zumal ich dann auch noch sehen darf, was der Background Checker in der NSR einträgt.

So, jetzt muss ich nur noch den Firmen, bei denen ich mich bewerbe, Zugriff auf mein – jetzt geprüftes – Profil geben und die Bewerbungsschreiben abschicken. Natürlich hätte ich auch das Geld für den Background Check sparen und den Background Check vom neuen Arbeitgeber ausführen lassen können. Aber wie sieht das aus: „hat noch nichts gearbeitet und kostet schon Geld“. Nein, nein – das bezahle ich erst mal selbst. Und für das nächste Mal ist vorgesorgt. Ich werde mein Profil laufend aktualisieren und von meinem Arbeitgeber verifizieren lassen. Er darf nur harte Fakten eintragen und ganz am Schluss mein Kündigungs- und Austrittsdatum bestätigen.

Zwang durch Unternehmen

Ich würde mich ja registrieren wie oben beschrieben. Aber nicht alle Kolleginnen und Kollegen verhalten sich so professionell. Manche brauchen eine zusätzliche Motivation: Firmen, die an der NSR teilnehmen, verpflichten sich, niemanden einzustellen, der sich nicht in der NSR registriert hat. Darüberhinaus verpflichten sie sich, alle ihre Angestellten dazu zu „motivieren“, ihr Profil in der NSR zu erfassen. Bereits vorliegende Ergebnisse von Background Checks sollen über die NSR auch anderen Firmen zur Verfügung gestellt werden, genauso wie die Ergebnisse von neu beauftragten Checks. Unternehmen können sich im Unterschied zu den IT-Profis ihren Background Checker selbst aussuchen. Dieser muss nicht einmal von der NSR anerkannt sein.

Bisher machen 58 Firmen mit; die meisten haben keine Scheu, dies auch öffentlich zu bekennen. Sie sind am Ende dieses Beitrages aufgelistet. Die NASCOM hat weit über 1.000 Mitgliedsunternehmen, da scheint die Beteiligung von 58 Firmen gering. Es sind aber die Großen der Branche, die mitmachen. Der indische Personalchef von Cognizant (Partner von T-Systems) brüstet sich öffentlich damit, schon 30.000 Angestellte in der NSR registriert zu haben. Damit die Erfassung wirklich lückenlos wird, strebt die NASSCOM jetzt die Kooperation mit den Universitäten an.

Leben in Angst

Die NSR hat massive Auswirkungen auf das Leben der IT Professionals in Indien. Mit der Drohung, Angaben in der NSR nicht zu bestätigen, können Unternehmen ihre Mitarbeiter/innen erpressen. Wer nicht pariert hat keine Chancen in der indischen IT-Industrie. Schließlich ist es das erklärte Ziel der NASSCOM, „unliebsame Elemente“ auszusondern. Angeblich gefälschte Profile und geschönte Lebensläufe dienen auch als Vorwand für Massenentlassungen, z.B. bei Satyam und IBM. Besonders perfide ist es, wenn Kolleginnen oder Kollegen zuerst dazu angehalten werden, ein „kundengerechtes“ Profil abzugeben, um dann nach getaner Arbeit deswegen entlassen zu werden. Diese Praxis wird von u.a. von Wipro berichtet.

Die IT-Metropole Bangalore hat die höchste Selbstmordrate unter allen indischen Städten. Nach Expertenmeinung ist in der IT-Branche Stress durch Arbeitsdruck und Unsicherheit des Arbeitsplatzes eine ganz wesentliche Ursache für die Selbstmorde. Dem Stressabbau dient die NSR bestimmt nicht. Wenn Menschen, die nur noch für ihre Arbeit leben, die berufliche Zukunft genommen wird, dann bleibt nicht mehr viel. Geradezu zynisch wirkt dann das Angebot psychologischer Beratung durch immer mehr IT-Unternehmen.

Widerstand und internationale Solidarität

Aber es gibt auch Hoffnung: Kolleginnen und Kollegen in Indien rufen zum Boykott der NSR auf (siehe „DON’T update the CV to NASSCOM repository“). Die BPO Union hat rechtliche Schritte gegen die NSR angekündigt (siehe „Retract and Recall“). Gegen E-TRACK zeichnen sich schon erste Erfolge ab.

Wir in Deutschland können unsere indischen Kolleginnen und Kollegen unterstützen. Wie wäre es mit Aktionen vor Zentralen oder Niederlassungen von Unternehmen, die sich an der NSR beteiligen? Glaubt irgend jemand, dass diese Firmen Datenschutzbestimmungen einhalten? Kleine Gruppen können manchmal große Wirkungen erzielen.

Freiheit statt Angst – für alle und überall!

Und hier die (unvollständige) Liste von Unternehmen, die sich an der NSR beteiligen:

• 24/7 Customer
• Accenture
• Artech Infosystems
• AuxiCogent BPO
• Aviva Global
• AXA Business Services
• Citigroup Global Services
• CMC
• Cognizant Technology Solutions
• Customer Operational Services
• Dell Computer
• Deutsche Network Services
• exl Service
• Firstsource
• Franklin Templeton
• Fusion Technologies
• GENPACT
• HCL Technologies BPO
• Hewlett-Packard (India) Software Operation
• Hewlett-Packard GlobalSoft
• Hewlett-Packard India Sales
• IBM Daksh
• IBM India
• i-flex Solutions
• iNautix Technologies
• Infosys
• Infosys BPO
• Infotech Enterprises
• Intelenet Global
• JP Morgan
• KPIT Cummins
• MindTree Consulting
• Mphasis
• Network Systems & Technologies
• NIIT SmartServe
• Perot Systems
• Philips Electronics
• Quatrro BPO
• Robert BOSCH
• Sasken Communication
• Satyam
• Scope International
• Syntel Global
• Syntel Sourcing
• Syntel Sterling BestShores
• Tata Consultancy Services
• Tech Mahindra
• Unisys Global Services
• Wipro
• Wipro BPO
• WNS Global
• Xchanging Technology
• Zensar Technologies
• Zenta

Quelle: https://nationalskillsregistry.com/Companies_joined.doc, abgerufen am 25.9.2008.

Update 22.08.2009:

Die Liste ist so nicht mehr im Web, die teilnehmenden Firmen sind jetzt zu finden unter:

https://nationalskillsregistry.com/companies-listing.htm