„IT companies are factories – people go in and code goes out“

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Gemeint sind hier die indischen IT-Dienstleister. Diese produzieren Software nach Fabrikmethoden, sie sind bekannt für die Qualität ihrer Prozesse. Nirgendwo werden so viele CMMI 5 Zertifikate ausgestellt wie in Indien. Die Akzeptanzbeschaffer/innen von Export-IT führen den Erfolg der indischen Unternehmen auf diese ausgeprägte Prozessorientierung zurück. Das niedrige Lohnniveau und die langen Arbeitszeiten geraten dabei aus dem Blickfeld. Soziologinnen und Soziologen aus Bangalore haben eine andere Sicht. Sie lassen sich nicht vom schönen Schein der heilen Prozesswelt blenden. In ihrer Studie aus dem Jahr 2006 analysieren Carol Upadhya und A.R. Vasavi die realen Herrschafts- und Kontrollmechanismen bei den großen indischen IT-Dienstleistern.

Bei der Analyse des Produktionsregimes der indischen „Software Factories“ können drei Schichten unterschieden werden. Die oberste Schicht stellen kundenbezogene Fassaden dar. Dem Kunden wird gezeigt was er sehen will.

„It was also observed that service organisations attempt to project a particular image to customers that may not reflect the reality within, for instance by giving employees ‚fancy designations‘ to impress the client. ‚There’s a difference between the way organisations really function internally and how they are demonstrated to others‘, said one informant.“ (Upadhya/Vasavi s.73)

Die nächste Schicht bilden die offiziellen Prozesse und die Darstellung des Managements.

„We must distinguish between what is claimed by managements or exists in the form of official policies, and what actually happens.“ (Upadhya/Vasavi s.73)

Die unterste Schicht ist die reale Arbeitswelt. In Interviews wird typischerweise die offizielle Version erzählt. Zur Analyse der Herrschaftsmechanismen stützen sich Upadhya und Vasavi daher auch auf unmittelbare Beobachtungen an verschiedenen Arbeitsplätzen.

Qualitätsprozesse als Herrschafts- und Kontrollmechanismus

Prozesse schreiben die Arbeitsschritte in allen Entwicklungsphasen vor. Detaillierte Arbeitsvorgaben und engmaschige Leistungskontrollen garantieren permanenten Arbeitsdruck.

„These quality models prescribe rationalised and systematic processes for the organisation of work flows at every stage of the software cycle as well as for management practices; the setting of specific productivity goals for each worker and team on a daily and weekly basis; and detailed monitoring, measuring, reporting, and evaluation of work completed. This creates a regime of endless reporting and evaluation of work activities, and a lot of ‚paperwork‘ (now of course done electronically) in the form of numerous reports to be written, timesheets to be filled, and so on, all of which adds to the pressure on employees‘ and managers‘ already limited time. Apart from reducing software production to a highly routinised and mechanical process, these systems put additional pressure on engineers to meet their production and quality goals in order to maintain their individual and team ratings, which are being constantly measured. (Upadhya/Vasavi s.64)

Gemessen werden beispielsweise Lines of Codes, realisierte Function Points oder die Anzahl der geprüften Testfälle. Softwareentwicklung wird so in messbare Einheiten zerlegt, das Wissen der Entwickler/innen soll in die Prozesse verlagert werden.

„A significant outcome of the rationalisation of software production is that programming and other IT work are being reduced to measurable quantities of time, effort, productivity, and output — mimicking in many ways the old Taylorist system of factory management. … A second consequence of process-orientation is that it allows management to tighten its control over the labour process as well as over the implicit knowledge of workers. … the ‚aim of quality processes is not so much to produce errorfree software as ‚… to turn the solitary activity of software programming into a managed team activity – in other words, to break the individual employee’s monopoly of knowledge over the labor process, and to make the process independent of any particular employee.'“ (Upadhya/Vasavi s.65)

Da die vollständige Taylorisierung der Programmierarbeiten nicht möglich ist, werden direkte Herrschaft und Kontrolle durch indirekte Mechanismen ergänzt: Firmenkultur und der gegenseitige Druck im Team sollen die Produktivität weiter steigern.

Bei der Leistungsbeurteilung werden die Beschäftigten dann in einer Rangfolge eingeordnet, die 5-10 Prozent am unteren Ende der Skala müssen mit ihrer Entlassung rechnen. Das System scheint perfekt.

„Time slavery“

Die Arbeitstage bei den indischen IT-Dienstleistern sind lang. Nächte und Wochenenden im Büro häufen sich vor Abgabeterminen. Upadhya/Vasavi meinen, die indischen Firmen seien nicht gut im Schätzen von Aufwänden. Dann gäbe es da noch die Zeitverschiebung in internationalen Teams, vor allem aber den Projektzyklus selbst: Egal wie gut das Projekt geplant sei, immer komme es zu periodischen „last minute“ – Krisen und unerwartete Problemen.

Den Zusammenhang mit der ausgeprägten Prozessorientierung benennen sie nicht. Industrielle Prozesse und Überstunden sind zwei Seiten einer Medaille. Die immer wieder auftretenden Projektkrisen mit den dann fälligen Überstunden, durchgearbeiteten Nächten und Wochenenden sind der empirische Beweis: Software kann nicht wirklich fabrikmäßig produziert werden. In der Automobilindustrie läuft ein Auto in der Regel ohne Krisen vom Band; der Motoreneinbau führt nicht jedes Mal zu unerwarteten Problemen. Bei der fabrikmäßigen Softwareproduktion haben Krisen System. Das Ganze funktioniert nur solange wie die Entwickler/innen die Last auf sich nehmen und die Fehler im System durch Sondereinsätze und flexible Mehrarbeit auffangen.

Lesetipp:

Carol Upadhya und A.R. Vasavi
„WORK, CULTURE, AND SOCIALITY IN THE INDIAN IT INDUSTRY: A SOCIOLOGICAL STUDY“
Bangalore 2006
idpadfinalreport.pdf

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Eine Antwort to “„IT companies are factories – people go in and code goes out“”

  1. “IT companies are factories - people go in and code goes out” « Scrum 4 You Says:

    […] Wer interesse an mehr hat, liest hier weiter. […]

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