„Techno-Kulis“ – Die perfekten Ressourcen?

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Mitarbeiter/innen, die keinen Feierabend kennen, die nie auf die Uhr schauen, die weder Privatleben noch Urlaub brauchen, die jeden Auftrag ausführen, die nie widersprechen, die an jedem Ort der Welt einsetzbar sind, die Cobol genauso gut beherrschen wie C, C++ und Java – welcher IT-Manager könnte da widerstehen. Es gibt sie tatsächlich und sie sind nicht einmal teuer, die indischen Software-Entwickler/innen. Und das Schöne ist: Die können gar nicht anders, sie können nicht über den Schatten ihrer Kultur springen. Nur manchmal, da übertreiben sie es, da hätten sie dann doch mal etwas sagen können. Und jetzt kommen auch noch Soziologinnen und Soziologen aus Bangalore daher und behaupten, dass der Inder als solcher gar nicht so ist, und dass auch indische Entwickler/innen nicht nur willige Techno-Kulis sind.

Carol Upadhya und A.R.Vasavi hinterfragen in ihrer Studie aus dem Jahr 2006 die kulturellen Unterschiede. Kulturelle Klischees verdecken hierarchische Strukturen und rechtfertigen Ausbeutungsverhältnisse.

„Long hours are part of our psyche“

So begründet ein Top-Manager eines indischen Dienstleisters die langen Arbeitszeiten.

„This cultural justification for long hours needs to be critically challenged, for it is the social condition and status of the employees rather than a shared culture per se that accounts for this difference. As relatively new players in the global IT industry, there is pressure to prove one’s individual and collective capability.“ (Upadhya/Vasavi s.89)

Wenn es um die Einhaltung von gesetzlichen Regelungen zur Arbeitszeit geht argumentieren Sprecher der indischen IT-Industrie dann mit der Eigenart der IT-Arbeit.

„On the issue of long working hours in the software industry, industry spokespersons suggested that the high salary levels compensates for this level of commitment. They also argued that because software engineers are ‘self-driven‘ it is not possible to impose fixed working hours on them, nor is it practically feasible to monitor and enforce official timings. In any case, the government should not impose regulations that would undercut the main advantage that the country has in the outsourcing industry (‘flexibility‘, in other words, long working hours)… it was argued that because of the nature of the work in software companies, there can be no restrictions either on breaks or on working hours.“ (Upadhya/Vasavi s.182)

„They always say yes“

Neinsager sind nicht gefragt. Die Auftraggeber im Westen sind Kunden – und wer würde schon dem Kunden widersprechen? Geht nicht, gibt es da nicht.
Auch die fabrikmäßige Softwareproduktion braucht keine Neinsager. Programmierer/innen werden als austauschbaren Ressourcen gesehen. ‘Generic Programmers‘ sind flexibel in jedem Projekt einsetzbar, Technologien und fachliche Domänen spielen keine Rolle. Programmierung ist auf messbare Größen reduziert: Zeit, Aufwand, Produktivität und Output. Bezeichnungen wie „IT Professional“ und „Knowledge Worker“ verschleiern nur diese Reduktion auf „abstrakte Arbeit“. „Ressourcen Management Systeme“ steuern und überwachen die Arbeit. Jede zugewiesene Aufgabe muss übernommen werden. Gleichzeitig sollen die „Ressourcen“ die Verantwortung für die Termineinhaltung übernehmen und da auch eigenständig handeln.

„Reflecting the split between subjective and direct mechanisms of control, software engineers are expected to be self-managing and proactive, but at the same time to follow ‘process‘, complete assigned work on time, perform as team players, and do everything to please the customer. While they are exhorted to be more assertive, from management point of view the ‘passivity‘ of Indian engineers may be a positive trait, in that they are said to be ‘good at following directions‘ and so are better able to adapt to the standardised quality processes typical of ‘software factories‘.“ (Upadhya/Vasavi s.69)

Die kulturellen Zuschreibungen haben die Funktion, die indischen Entwickler/innen in niederwertige Tätigkeiten abzudrängen:

„Thus, cultural stereotyping in the global workplace is not a superficial phenomenon, but performs a certain function in the regulation of work. These images serve to slot Indian software engineers into certain roles and positions: they are considered to be passive and inefficient, but also to work hard and with great dedication and competence; they are technically very adept and ‘good at following directions‘ (in contrast to the more ‘creative‘ and self-driven European engineers). As a result, they are regarded by their European managers and customers as little more than ‘techno-coolies‘ who have the technical skills needed for basic computer programming and systems maintenance work but lack the social and cultural capital (‘soft skills‘) required for more demanding roles.“ (Upadhya/Vasavi s.97)

„The job is not interesting“

Die indischen Entwickler/innen mögen den Prozesswahn genauso wenig wie wir. Auch sie wollen eine kreative, anspruchsvolle und selbstbestimmte Tätigkeit.

„The routinisation of work is a major complaint of many software engineers. For one, it reduces the scope for originality and individual initiative, turning computer programming, which for many programmers is a highly individualistic and creative activity, into a kind of assembly line production system.“ (Upadhya/Vasavi s.66)

Je stärker die Prozessorientierung ausgeprägt ist, desto höher ist die Fluktuationsrate.

„Common reasons that were given for job dissatisfaction include ‘the job is not interesting‘, ‘work is monotonous‘, and ‘I am stagnating‘. A major reason for wanting to move to a new job is to get ‘better work‘. These responses suggest that a major reason for job dissatisfaction and consequent high attrition is the increasingly process-driven nature of software production as well as the low-end nature of much of the work available. Many software engineers complain about the routine, boring and uncreative nature of their work, and they seek more challenging work either by changing projects within the company or, if that is not possible, by changing companies.“ (Upadhya/Vasavi s.52)

Und wenn es um das Gehalt geht sind, die indischen Kolleginnen und Kollegen gar nicht mehr so zurückhaltend.

„But it is noteworthy that while customers find Indian software engineers to be subservient, their HR managers find them to be too assertive and demanding when it comes to their own compensation, promotions, and benefits.“ (Upadhya/Vasavi s.69)

Konflikte, Kämpfe und subtiler Widerstand

Auch im Arbeitsalltag sind die indischen Entwickler/innen nicht so passive und unterwürfig, wie ihnen nachgesagt wird.

„So despite the ‘flat structures‘, employee empowerment, and informality that are supposed to characterise these ‘new workplaces‘, there are conflicts and struggles over control. However, these do not usually take an overt form, and the lines of confrontation are not clearly drawn as in labour disputes in traditional industries. As discussed above, the fuzziness of the line between ‘worker‘ and ‘management‘ in this industry, and the fact that software engineers do not identify themselves as ‘workers‘, reduce the chances of such conflicts occurring. However, there are tensions between management practices and employees, most of which are related to the systems of control that have been evolved to manage these ‘knowledge workers‘.“ (Upadhya/Vasavi s.58)

Klassisch sind der Kampf um Termine und die Auseinandersetzungen bei Aufwandsschätzungen.

„I negotiate with my boss over the deadline, and he in turn negotiates with the next guy; this happens at the company level also, when they have to give time estimates to the parent or customer. It’s just like haggling over vegetables in the market“. (Upadhya/Vasavi s.U 81)

Wie Tom DeMarco so schön beschreibt, ist auch hier Lachen gesund.

„Woher kennen Manager den ‚richtigen‘ Zeitplan?… Wir haben es ihnen beigebracht. Sie beobachten unsere Gesichter, wenn sie Termine vorgeben. Wenn sich darin Erleichterung spiegelt, wissen sie, dass sie die Daumenschrauben nicht stark genug angezogen haben. Wenn wir sie auslachen, ist ihnen klar, dass sie zu weit gegangen sind.“ (Tom DeMarco, „Warum ist Software so teuer?)

Ausuferndes Berichtswesen, falsch oder schlampig ausgefüllte Formulare und Stundenzettel führen immer wieder zu Konflikten mit dem Management.

„… they resent the amount of non-productive reporting and documentation that is required by quality processes. Some engineers try to find ways to circumvent or shortcut these requirements, for instance by filling timesheets automatically without reference to time actually spent on various tasks — creating a fertile area for conflict with managers and quality departments…“
„Struggles over timesheets and ‘metrics‘ such as productivity are one area in which one might identify subtle forms of resistance on the part of employees.“ (Upadhya/Vasavi s.66 und s.74)

Auch der Verzicht auf Eigeninitiative und Handeln erst nach Aufforderung können als Widerstand gegen überbordenden Arbeitsdruck interpretiert werden.

„More broadly, the problems that software companies face in managing outsourced projects or virtual teams may arise simply from the struggles over time, deadlines, and allotment of work that take place within any software development team. … In this struggle, rather than confronting the manager directly, they may use indirect tactics to buy time or to avoid certain tasks, such as repeatedly asking for instructions or not completing work unless reminded. This behaviour pattern is then labelled by managers as stemming from Indian cultural difference.“ (Upadhya/Vasavi s.99)

Die Studie von Upadhya und Vasavi zeigt, dass unsere indischen Kolleginnen und Kollegen die gleichen Wünsche haben wie wir. Ihre Strategien im Arbeitsalltag gleichen den unseren. Unterschiede in der Arbeitsweise spiegeln nicht einfach „kulturelle Eigenarten“ wieder, sie sind Ausdruck von hierarchischen Beziehungen und fortgeschrittener Industrialisierung. Am Fließband sind wir alle gleich.

Lesetipp:

Carol Upadhya und A.R. Vasavi
„WORK, CULTURE, AND SOCIALITY IN THE INDIAN IT INDUSTRY: A SOCIOLOGICAL STUDY“
Bangalore 2006
idpadfinalreport.pdf

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